｢心理的安全性のある組織｣と｢ぬるいだけの組織｣の見分け方と作り方

February 17, 2024

皆さんは日々、組織やチームのパフォーマンスを高めるために様々な取り組みを行っていることと思います。
しかし、その中で、｢心理的安全性｣という言葉を聞いたことはありませんか？

心理的安全性とは、失敗や意見の相違を恐れずに自分の考えや感情を表現できる環境のことです。
心理的安全性のある組織は、創造性や生産性、協働性などのパフォーマンスが高まると言われています。

まずは自組織が心理的安全性があるかチェックしたい方は
こちらの心理的安全性チェックリストを活用ください。

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では、なぜ心理的安全性が重要なのでしょうか？心理的安全性があると、
以下のようなメリットがあります。

チームメンバーは自分の能力や価値を認められ、自信とモチベーションが向上します。
チームメンバーはお互いに信頼し、協力し、助け合うことができます。
チームメンバーは新しいアイデアや提案を積極的に出し、フィードバックを受け入れ、
改善に取り組むことができます。
チームメンバーは問題や失敗を隠さず、共有し、学びの機会に変えることができます。

これらのメリットは、組織やチームの目標達成にとって非常に有効です。

実際に、グーグルが行った研究では、
心理的安全性が最も優れたチームの特徴であることが明らかになりました。
また、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授は、
心理的安全性がイノベーションや学習に欠かせない要素であることを示しました。

しかし、心理的安全性のある組織を作ることは簡単ではありません。
特に、日本の組織文化では、失敗や批判を恐れて自分の意見を言わない、
上司や先輩に従って無難にやる、などの傾向が強いと言われています。

これらの傾向は、心理的安全性を低下させる要因となります。

また、心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣との違いを見極めることも重要です。
｢ぬるいだけの組織｣とは、心理的安全性とは異なり、問題や課題に対して真剣に向き合わず、
批判や反省を避ける傾向がある組織のことです。

｢ぬるいだけの組織｣は、成長や改善の機会を逃し、競争力や信頼性を低下させる可能性があります。

このように、心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣は、
見た目は似ているかもしれませんが、実際には大きな違いがあります。

では、どのようにしてこの違いを見分けることができるのでしょうか？
また、心理的安全性のある組織を作るためには、どのような取り組みが必要なのでしょうか？

｢心理的安全性のある組織｣と｢ぬるいだけの組織｣の違い

心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣との違いは、以下の3つの観点から見ることができます。

チームの目標と評価の仕方
チームのコミュニケーションの質と量
チームの学習と成長の姿勢

それぞれの観点について、詳しく見ていきましょう。

チームの目標と評価の仕方

心理的安全性のある組織では、
チームの目標は明確であり、メンバーはその目標に対して共通の理解とコミットメントを持っています。

また、チームのパフォーマンスは、目標達成に向けたプロセスや成果に基づいて客観的に評価されます。
チームメンバーは、自分の役割や責任を認識し、目標に貢献するために最善を尽くします。
チームメンバーは、自分の行動や成果に対して責任を持ち、フィードバックを求めて改善します。

一方、｢ぬるいだけの組織｣では、
チームの目標は曖昧であり、メンバーはその目標に対して共感や関心を持ちません。
また、チームのパフォーマンスは、目標達成に関係なく、人間関係や雰囲気に基づいて主観的に評価されます。
チームメンバーは、自分の役割や責任を無視し、目標に対して無関心や消極的です。
チームメンバーは、自分の行動や成果に対して責任を取らず、フィードバックを避けて言い訳します。

例えば、あるプロジェクトチームでは、以下のような違いが見られました。

心理的安全性のあるチーム
- プロジェクトの目標は、クライアントのニーズや市場の動向に基づいて設定され、
  メンバーはその目標に対して意見を出し合い、合意しました。
- プロジェクトの進捗は、定期的にミーティングで共有し、目標に対するギャップや課題を明確にしました。
- プロジェクトの成果は、クライアントや関係者からのフィードバックを受けて評価し、
  改善のためのアクションを決めました。
- プロジェクトのメンバーは、自分の役割やスキルに応じてタスクを分担し、協力しました。
- プロジェクトのメンバーは、自分のタスクや成果に対してアカウンタビリティを持ち、
  他のメンバーやリーダーからのフィードバックを受け入れました。

｢ぬるいだけのチーム｣
- プロジェクトの目標は、上司やクライアントから押し付けられ、
  メンバーはその目標に対して不満や不安を抱きました。
- プロジェクトの進捗は、不定期にミーティングで報告し、目標に対するギャップや課題を隠したり、
  他人のせいにしたりしました。
- プロジェクトの成果は、クライアントや関係者からのフィードバックを無視して評価し、
  改善のためのアクションを見送りました。
- プロジェクトのメンバーは、自分の役割やスキルに関係なくタスクを押し付けられ、孤立しました。
- プロジェクトのメンバーは、自分のタスクや成果に対して責任を取らず、
  他のメンバーやリーダーからのフィードバックを拒否しました。

この例からわかるように、
心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣では、チームの目標と評価の仕方に大きな違いがあります。

心理的安全性のある組織では、チームの目標は明確であり、パフォーマンスは客観的に評価されます。

｢ぬるいだけの組織｣では、チームの目標は曖昧であり、パフォーマンスは主観的に評価されます。

チームのコミュニケーションの質と量

心理的安全性のある組織では、
チームのコミュニケーションは活発であり、メンバーは自分の考えや感情を自由に表現できます。
また、チームのコミュニケーションは建設的であり、メンバーはお互いにリスペクトし、
意見の相違を受け入れ、対話や協議を通じて解決策を探します。

チームメンバーは、自分の声を聞いてもらえると感じ、他のメンバーの声にも耳を傾けます。
チームメンバーは、自分の知識や情報を共有し、他のメンバーの知識や情報を学びます。

一方、｢ぬるいだけの組織｣では、
チームのコミュニケーションは不活発であり、メンバーは自分の考えや感情を抑え込んだり、偽ったりします。
また、チームのコミュニケーションは破壊的であり、メンバーはお互いにレスペクトせず、意見の相違を拒否し、
対立や論争を引き起こします。

チームメンバーは、自分の声を聞いてもらえないと感じ、他のメンバーの声にも無関心です。
チームメンバーは、自分の知識や情報を隠したり、他のメンバーの知識や情報を無視したりします。

例えば、ある開発チームでは、以下のような違いが見られました。

心理的安全性のあるチーム
- 開発のアイデアやプランは、メンバーが自分の専門性や経験に基づいて提案し、ディスカッションやブレインストーミングを行いました。
- 開発の問題やバグは、メンバーがすぐに報告し、原因や解決策を分析し、共有しました。
- 開発のフィードバックやレビューは、メンバーが率直に意見を述べ、改善のための提案をしました。
- 開発のメンバーは、自分のスキルや知識をアップデートし、他のメンバーに教えたり、教わったりしました。
- 開発のメンバーは、自分の意見や感情を尊重されると感じ、他のメンバーの意見や感情にも配慮しました。

｢ぬるいだけのチーム｣
- 開発のアイデアやプランは、リーダーが一方的に決め、メンバーはその決定に従いました。
- 開発の問題やバグは、メンバーが隠したり、他のメンバーやリーダーのせいにしたりしました。
- 開発のフィードバックやレビューは、メンバーが批判的に意見を言ったり、無視したりしました。
- 開発のメンバーは、自分のスキルや知識を更新せず、他のメンバーに教えたり、教わったりしませんでした。
- 開発のメンバーは、自分の意見や感情を無視されると感じ、他のメンバーの意見や感情にも無関心でした。

この例からわかるように、
心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣では、チームのコミュニケーションの質と量に大きな違いがあります。

心理的安全性のある組織では、チームのコミュニケーションは活発であり、建設的です。

｢ぬるいだけの組織｣では、チームのコミュニケーションは不活発であり、破壊的です。

チームの学習と成長の姿勢

心理的安全性のある組織では、
チームの学習と成長は重視され、メンバーは新しいことに挑戦し、失敗や反省から学びます。
また、チームの学習と成長は共有され、メンバーはお互いに教え合い、励まし合います。
チームメンバーは、自分の能力や知識を高めるために継続的に努力し、
目標やフィードバックに基づいて改善します。
チームメンバーは、自分の成長や貢献を認められると感じ、他のメンバーの成長や貢献を称賛します。

一方、｢ぬるいだけの組織｣では、
チームの学習と成長は軽視され、メンバーは新しいことに挑戦せず、失敗や反省から逃げます。
また、チームの学習と成長は隠され、メンバーはお互いに教え合わず、妬み合います。
チームメンバーは、自分の能力や知識を高めるために努力せず、目標やフィードバックを無視して満足します。

チームメンバーは、自分の成長や貢献を認められないと感じ、他のメンバーの成長や貢献を嫉妬します。

例えば、ある営業チームでは、以下のような違いが見られました。

心理的安全性のあるチーム
- 営業のスキルや知識は、メンバーが自ら学ぶだけでなく、他のメンバーやリーダーからも教えてもらいました。
- 営業の成果や失敗は、メンバーが率直に報告し、成功の要因や失敗の原因を分析し、共有しました。
- 営業の目標やフィードバックは、メンバーが自分の強みや弱みに応じて設定し、達成のための支援やアドバイスを受けました。
- 営業のメンバーは、自分のスキルや知識を向上させるために積極的に挑戦し、失敗から学びました。
- 営業のメンバーは、自分の成果や貢献を評価されると感じ、他のメンバーの成果や貢献を祝福しました。

｢ぬるいだけのチーム｣
- 営業のスキルや知識は、メンバーが自分で学ぶこともなく、他のメンバーやリーダーからも教えてもらえませんでした。
- 営業の成果や失敗は、メンバーが美化したり、隠したり、他のメンバーやリーダーのせいにしたりしました。
- 営業の目標やフィードバックは、メンバーが自分の能力や状況に関係なく決められ、達成のための支援やアドバイスを受けませんでした。
- 営業のメンバーは、自分のスキルや知識を向上させるために挑戦せず、失敗から逃げました。
- 営業のメンバーは、自分の成果や貢献を評価されないと感じ、他のメンバーの成果や貢献を妬みました。

この例からわかるように、心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣では、チームの学習と成長の姿勢に大きな違いがあります。

心理的安全性のある組織では、チームの学習と成長は重視され、共有されます。

｢ぬるいだけの組織｣では、チームの学習と成長は軽視され、隠されます。

｢心理的安全性のある組織｣を作るためのポイント

｢心理的安全性のある組織｣を作るためのポイントは、以下の3つの観点から見ることができます。

リーダーの役割と行動
チームメンバーの関係性と信頼感
フィードバックと改善のサイクル

それぞれの観点について、詳しく見ていきましょう。

リーダーの役割と行動

心理的安全性のある組織を作るためには、リーダーの役割と行動が非常に重要です。

リーダーは、チームの目標や方向性を明確に示し、
メンバーに対して期待や評価を伝えることで、チームのパフォーマンスを高めます。
また、リーダーは、チームのコミュニケーションや学習を促進することで、チームの心理的安全性を高めます。

具体的には、リーダーは以下のような行動を取ることができます。

チームの目標や方向性を明確に示す
- チームの目標や方向性は、チームの存在意義やビジョンに基づいて設定し、メンバーに対して明確に伝えます。
- チームの目標や方向性は、メンバーの意見やフィードバックを反映させ、柔軟に修正します。
- チームの目標や方向性は、メンバーのモチベーションや成長につながるように設定します。

メンバーに対して期待や評価を伝える
- メンバーに対して期待は、メンバーの役割や責任、目標や指標、行動や成果に関して具体的に伝えます。
- メンバーに対して評価は、メンバーの行動や成果に関して客観的に伝えます。
- メンバーに対して期待や評価は、メンバーの強みや弱み、成功や失敗に関してフィードバックやアドバイスを伝えます。

チームのコミュニケーションや学習を促進する
- チームのコミュニケーションは、メンバーが自分の考えや感情を自由に表現できるように、オープンでインクルーシブな雰囲気を作ります。
- チームのコミュニケーションは、メンバーがお互いにリスペクトし、意見の相違を受け入れるように、ポジティブでコンストラクティブなフィードバックを与えます。
- チームの学習は、メンバーが新しいことに挑戦し、失敗や反省から学べるように、サポートやエンカレッジメントを与えます。
- チームの学習は、メンバーがお互いに教え合い、励まし合えるように、知識や情報、経験やベストプラクティスを共有します。

例えば、あるマネージャーは、以下のようにリーダーとしての役割と行動を果たしました。

チームの目標や方向性を明確に示す
- マネージャーは、チームの目標や方向性を、会社の戦略やビジョンに基づいて設定し、チームメンバーに対してプレゼンテーションを行いました。
- マネージャーは、チームの目標や方向性を、チームメンバーからの質問や意見を聞き、必要に応じて調整しました。
- マネージャーは、チームの目標や方向性を、チームメンバーのスキルやキャリアに合わせて設定し、メンバーのモチベーションや成長を促しました。

メンバーに対して期待や評価を伝える
- マネージャーは、メンバーに対して期待を、メンバーの役割や責任、目標や指標、行動や成果に関して具体的に伝えました。
- マネージャーは、メンバーに対して評価を、メンバーの行動や成果に関して客観的に伝えました。
- マネージャーは、メンバーに対して期待や評価を、メンバーの強みや弱み、成功や失敗に関してフィードバックやアドバイスを伝えました。

チームのコミュニケーションや学習を促進する
- マネージャーは、チームのコミュニケーションを、メンバーが自分の考えや感情を自由に表現できるように、定期的にミーティングやワークショップを開催しました。
- マネージャーは、チームのコミュニケーションを、メンバーがお互いにリスペクトし、意見の相違を受け入れるように、ポジティブでコンストラクティブなフィードバックを与えました。
- マネージャーは、チームの学習を、メンバーが新しいことに挑戦し、失敗や反省から学べるように、サポートやエンカレッジメントを与えました。
- マネージャーは、チームの学習を、メンバーがお互いに教え合い、励まし合えるように、知識や情報、経験やベストプラクティスを共有しました。

この例からわかるように、

マネージャーは、リーダーとしての役割と行動を果たすことで、
チームのパフォーマンスと心理的安全性を高めることに成功しました。
リーダーの役割と行動は、心理的安全性のある組織を作るために非常に重要です。

フィードバックと改善のサイクル

心理的安全性のある組織を作るためには、フィードバックと改善のサイクルも非常に重要です。

フィードバックと改善のサイクルは、
チームのパフォーマンスや学習を継続的に向上させ、チームの心理的安全性を高めます。

具体的には、フィードバックと改善のサイクルは以下のようなステップで行うことができます。

チームは、定期的に振り返りやレトロスペクティブを行い、チームの状況や課題を把握します。
チームは、チームの状況や課題に対して、フィードバックや提案を出し合い、
改善のためのアクションを決めます。
チームは、改善のためのアクションを実行し、その効果や結果を評価します。
チームは、改善のためのアクションの効果や結果に応じて、アクションを継続するか、修正するか、変更するかを決めます。

例えば、ある教育チームでは、以下のようにフィードバックと改善のサイクルを行いました。

チームは、定期的に振り返りやレトロスペクティブを行い、チームの状況や課題を把握しました。
- チームは、毎月のオンラインミーティングで、チームの目標や進捗、成果や失敗、
  気づきや学びなどを共有しました。
- チームは、毎回の授業の後で、授業の内容や方法、生徒の反応や理解度、
  教師の満足度や課題などを共有しました。

チームは、チームの状況や課題に対して、フィードバックや提案を出し合い、
改善のためのアクションを決めました。
- チームは、オンラインミーティングで、チームの目標や進捗に対して、メンバーからのフィードバックや提案を受け入れ、次の月のアクションプランを作成しました。
- チームは、授業の後で、授業の内容や方法に対して、メンバーからのフィードバックや提案を受け入れ、次の授業の改善点を決めました。

チームは、改善のためのアクションを実行し、その効果や結果を評価しました。
- チームは、次の月のオンラインミーティングで、前回のアクションプランの実行状況や成果を報告し、
  その効果や結果を評価しました。
- チームは、次の授業で、前回の改善点を実施し、その効果や結果を観察し、評価しました。

チームは、改善のためのアクションの効果や結果に応じて、アクションを継続するか、修正するか、
変更するかを決めました。
- チームは、オンラインミーティングで、前回のアクションプランの効果や結果に基づいて、
  アクションを継続するか、修正するか、変更するかを議論し、決めました。
- チームは、授業の後で、前回の改善点の効果や結果に基づいて、改善点を継続するか、
  修正するか、変更するかを議論し、決めました。

この例からわかるように、

チームは、フィードバックと改善のサイクルを行うことで、
チームのパフォーマンスや学習を継続的に向上させ、

チームの心理的安全性を高めました。

まとめとアクションプラン

今回は、｢心理的安全性のある組織｣と｢ぬるいだけの組織｣の違いと作り方について解説しました。

一方、｢ぬるいだけの組織｣とは、
心理的安全性とは異なり、問題や課題に対して真剣に向き合わず、批判や反省を避ける傾向がある組織のことです。

｢ぬるいだけの組織｣は、成長や改善の機会を逃し、競争力や信頼性を低下させる可能性があります。

心理的安全性のある組織と｢ぬるいだけの組織｣の違いは、以下の3つの観点から見ることができます。

チームの目標と評価の仕方
チームのコミュニケーションの質と量
チームの学習と成長の姿勢

これらの観点において、心理的安全性のある組織では、チームの目標は明確であり、パフォーマンスは客観的に評価されます。

チームのコミュニケーションは活発であり、建設的です。
チームの学習と成長は重視され、共有されます。

｢ぬるいだけの組織｣では、
チームの目標は曖昧であり、パフォーマンスは主観的に評価されます。
チームのコミュニケーションは不活発であり、破壊的です。チームの学習と成長は軽視され、隠されます。

心理的安全性のある組織を作るためのポイントは、以下の3つの観点から見ることができます。

リーダーの役割と行動
チームメンバーの関係性と信頼感
フィードバックと改善のサイクル

これらの観点において、心理的安全性のある組織を作るためには、リーダーは、チームの目標や方向性を明確に示し、メンバーに対して期待や評価を伝えることで、チームのパフォーマンスを高めます。

また、リーダーは、チームのコミュニケーションや学習を促進することで、チームの心理的安全性を高めます。

チームメンバーは、お互いに自己紹介やプロフィールを共有し、感謝や称賛を伝え、助けを求めたり、
助けたりすることで、チームメンバーの関係性と信頼感を高めます。

フィードバックと改善のサイクルは、チームのパフォーマンスや学習を継続的に向上させ、
チームの心理的安全性を高めます。

以上が、｢心理的安全性のある組織｣と｢ぬるいだけの組織｣の違いと作り方についてのまとめです。

皆さんは、自分の組織やチームにおいて、
心理的安全性のレベルをどのように評価できるでしょうか？
また、心理的安全性のある組織やチームを作るために、どのようなアクションを取ることができるでしょうか？

ここで、皆さんにおすすめしたいのが、
｢心理的安全性チェックリスト｣と｢心理的安全性アクションプラン｣です。

｢心理的安全性チェックリスト｣は、自分の組織やチームの心理的安全性のレベルを測るためのツールです。
｢心理的安全性アクションプラン｣は、自分の組織やチームの心理的安全性を高めるためのツールです。

心理的安全性チェックリストを受け取る

心理的安全性チェックリストをダウンロード

｢心理的安全性アクションプラン｣
- ｢心理的安全性アクションプラン｣は、以下の4つのステップからなります。
  - ステップ1：チームの状況や課題を分析する
  - ステップ2：改善のための目標や指標を設定する
  - ステップ3：改善のためのアクションを実行する
    - 改善のためのアクションを実行するために、PDCAサイクルを使ってみましょう。
    - PDCAサイクルとは、以下の4つのフェーズを繰り返すことで、改善の効果や結果を確認し、改善のプロセスを最適化することを意味します。
      - P（Plan）：計画を立てる
      - D（Do）：計画を実行する
      - C（Check）：計画の実行状況や成果をチェックする
      - A（Act）：計画の修正や改善を行う
    - 例えば、｢チームの目標や方向性は明確で、メンバーはその目標に対して共通の理解とコミットメントを持っていますか？｣という質問に｢いいえ｣と回答した場合、以下のようなアクションを実行できます。
      - P（Plan）：次のオンラインミーティングまでに、チームの目標や方向性を設定し、メンバーに対してプレゼンテーションを行い、メンバーからの質問や意見を聞き、必要に応じて調整する
      - D（Do）：次のオンラインミーティングで、チームの目標や方向性をプレゼンテーションし、メンバーからの質問や意見に答え、目標や方向性に対するメンバーの理解とコミットメントを確認する
      - C（Check）：次のオンラインミーティングの後で、チームの目標や方向性に対するメンバーの理解とコミットメントのレベルを測るために、｢心理的安全性チェックリスト｣を使ってみる
      - A（Act）：次のオンラインミーティングの後で、｢心理的安全性チェックリスト｣の結果に基づいて、チームの目標や方向性を維持するか、修正するか、変更するかを決める
  - ステップ4：改善の効果や結果を共有する
    - 改善の効果や結果を共有するために、以下のような方法を使ってみましょう。
      - チームのオンラインミーティングやメールなどで、改善の効果や結果を報告し、メンバーからのフィードバックや提案を受け入れる
      - チームのブログやSNSなどで、改善の効果や結果を発信し、他のチームや組織からのフィードバックや提案を受け入れる
      - チームのメンバーに対して、改善の効果や結果に対する感謝や称賛を伝える
    - 例えば、｢チームの目標や方向性は明確で、メンバーはその目標に対して共通の理解とコミットメントを持っていますか？｣という質問に｢いいえ｣と回答した場合、以下のような方法で改善の効果や結果を共有できます。
      - チームのオンラインミーティングやメールで、チームの目標や方向性の設定や調整のプロセスや成果を報告し、メンバーからのフィードバックや提案を受け入れる
      - チームのブログやSNSで、チームの目標や方向性の設定や調整のプロセスや成果を発信し、他のチームや組織からのフィードバックや提案を受け入れる
      - チームのメンバーに対して、チームの目標や方向性の設定や調整に協力したり、意見を出したりしたことに対する感謝や称賛を伝える